Umsatz ist die beste Finanzierung: Ein Abgesang auf die 'Burn-Rate'-Kultur

Jahrelang galt in den Co-Working-Spaces von Berlin-Mitte und München eine toxische Gleichung: Erfolg definiert sich über die Höhe der letzten Finanzierungsrunde, nicht über den Gewinn. Diese Ära des „Free Money" ist vorbei. Wir bauen Unternehmen, die nicht von der Gnade der VCs abhängen, sondern von der Zufriedenheit ihrer Kunden.

Es war ein goldenes Jahrzehnt für Storyteller. Wer eine vage Vision und ein exponentielles Chart auf einer PowerPoint-Folie hatte, bekam Geld. Viel Geld. Das vorherrschende Mantra lautete „Blitzscaling" – Wachstum um jeden Preis, Profitabilität wurde auf „irgendwann später" verschoben.

Doch seit der Zinswende hat sich der makroökonomische Wind gedreht. Der aktuelle EY Startup-Barometer zeigt deutlich: Das Finanzierungsvolumen hat sich normalisiert, Mega-Runden sind seltener geworden.¹ Die Flut hebt nicht mehr alle Boote – und plötzlich wird sichtbar, wer ohne Badehose schwimmt. Investoren fordern heute, was wir schon immer predigen: einen klaren Pfad zur Profitabilität.

Der Kunde ist der ehrlichste Investor

Wir folgen der Philosophie des „Customer-Funded Business", wie sie Prof. John Mullins von der London Business School definiert.² Seine These: Kapital von Kunden ist besser als Kapital von Investoren.

Warum wir diesen Ansatz für überlegen halten:

1. Validierung durch Schmerz: Wenn ein VC investiert, wettet er auf eine Hypothese. Wenn ein Kunde bezahlt, löst man ein echtes Problem. Umsatz ist der ultimative „Proof of Concept".
2. Keine Verwässerung: Wer seinen Cashflow selbst generiert, behält die Kontrolle. Es gibt keine Board-Meetings, in denen branchenfremde Investoren unrealistische Wachstumsziele diktieren, um ihre eigene Fonds-Rendite zu optimieren.
3. Positive Unit Economics: In der Burn-Rate-Kultur wurden negative Margen oft mit „Skalierungseffekten" gerechtfertigt. Wir bestehen darauf, dass der Customer Lifetime Value (CLV) die Customer Acquisition Costs (CAC) von Tag 1 an übersteigt.

Case Study: Die Gemeinde-App – Langweilig? Nein, profitabel.

Ein konkretes Beispiel aus unserem Portfolio ist unser Ansatz für kommunale Verwaltungslösungen.

Ein typisches „Hyper-Growth"-Startup würde hier versuchen, eine kostenlose Plattform für Millionen Bürger zu bauen, um im Jahr 5 durch Werbedaten Geld zu verdienen. Die Burn-Rate bis dahin: Millionen. Die Überlebenschance: Gering.

Unser Ansatz ist anders:

Wir bauen eine SaaS-Lösung, die ein konkretes Verwaltungsproblem löst (z.B. digitale Terminvergabe, Mängelmeldung).

• Der Kunde: Die Kommune.
• Das Modell: Jährliche Lizenzgebühren ab Tag 1.
• Das Ergebnis: Der erste Kunde finanziert die Entwicklung des MVP. Der zehnte Kunde finanziert den Vertrieb.

Das ist keine „Hockey-Stick-Kurve". Das ist eine Treppe. Aber diese Treppe besteht aus Stein, nicht aus Papierhoffnungen.

Default Alive vs. Default Dead

Der legendäre Y-Combinator-Gründer Paul Graham prägte den Begriff „Default Alive".³

Die Frage ist simpel: Wenn ab heute kein Cent Risikokapital mehr in die Firma fließt – überlebt das Unternehmen?

• Wenn ja: Default Alive.
• Wenn nein: Default Dead.

Die meisten Einhörner der letzten Jahre waren Default Dead. Sie waren abhängig vom Tropf der nächsten Finanzierungsrunde. Wir bauen Unternehmen, die Default Alive sind. Selbst Sequoia Capital, einer der weltweit größten VCs, warnte seine Portfoliounternehmen in dem viel beachteten Memo „Adapting to Endure": *„Kapital ist nicht mehr kostenlos. Der Fokus muss auf dauerhaftem Cashflow liegen."*⁴

Wir bauen Kamele, keine Einhörner

In einer Welt volatiler Märkte ist Resilienz das neue „Unicorn". Der Risikokapital-Experte Alex Lazarow etablierte hierfür den Begriff des Kamels: Kamele können lange Durststrecken überleben, tragen schwere Lasten und sind anpassungsfähig – im Gegensatz zum fabelhaften Einhorn, das nur unter perfekten Bedingungen existiert.⁵

Fazit: Profit ist Freiheit

Umsatzfinanzierung bedeutet nicht, dass wir Wachstum ablehnen. Im Gegenteil: Wir wollen wachsen. Aber wir wollen aus dem eigenen Cashflow wachsen. Das dauert vielleicht länger, ist aber gesünder.

Es ist Zeit, die Romantik des „Scheiterns" kritisch zu hinterfragen. Scheitern, weil das Produkt niemand will, ist ein Lernprozess. Scheitern, weil man das Geld anderer Leute verbrannt hat, ohne ein funktionierendes Geschäftsmodell zu haben, ist schlechtes Management.

Wir tauschen die Party gegen den Profit. Und wir schlafen nachts besser.

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Quellen & Referenzen

1. EY (Ernst & Young): Startup-Barometer Deutschland – Die regelmäßigen Marktanalysen bestätigen den Rückgang des Investitionsvolumens und den Shift hin zu Profitabilität.
2. Mullins, John (London Business School): The Customer-Funded Business (Wiley) – Das Standardwerk über kundenzentrierte Finanzierung.
3. Graham, Paul: Default Alive or Default Dead? (Essay) – Eine fundamentale Analyse über die Abhängigkeit von VC-Geldern.
4. Sequoia Capital: Adapting to Endure – Das richtungsweisende Memo an Gründer über das Ende der „Growth at all costs"-Ära.
5. Lazarow, Alexandre: Out-Innovate: The Camel vs. The Unicorn – Lazarows Artikel über Resilienz als neuen Goldstandard.

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